一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

　　集團(tuán)公司管理決策層需要站在集團(tuán)公司全局的高度，做出符合集團(tuán)公司效益最大化的決策，為此，作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括以下部分：提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報(bào)告，支持正確決策；整合集團(tuán)資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務(wù)部門整合業(yè)務(wù)操作流程，使操作成本效益最大化；維護(hù)并優(yōu)化集團(tuán)資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

　　二、當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的不足

　　現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬變的環(huán)境要求集團(tuán)公司對(duì)任何一個(gè)市場(chǎng)的變化迅速作出反應(yīng)，尤其是對(duì)可能影響到整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)方向、當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大性變化，集團(tuán)管理決策層更將慎重對(duì)待、及時(shí)根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個(gè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)作出適合的決策，這種決策一定要有科學(xué)的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團(tuán)公司由于自身組建宗旨、管理特點(diǎn)等導(dǎo)致許多難點(diǎn)阻礙集團(tuán)管理層及時(shí)獲得科學(xué)的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

　　1、對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)知存在誤區(qū)

　　部分管理者對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)停留在按單記賬、輸出數(shù)據(jù)；視同財(cái)務(wù)人員就是算賬、統(tǒng)計(jì)員，對(duì)財(cái)務(wù)的服務(wù)職能更是認(rèn)為"我提供報(bào)銷單據(jù)，你給我錢"；財(cái)務(wù)人員深入詢問下事項(xiàng)就會(huì)冷眼相待或者就是"領(lǐng)導(dǎo)都知道、你知道這些有啥用"，特殊事項(xiàng)財(cái)務(wù)要求補(bǔ)充說明，就是問號(hào)"有意義嗎？"這些個(gè)言語基層財(cái)務(wù)人員司空見慣，結(jié)果是財(cái)務(wù)人員被動(dòng)的報(bào)銷、記賬、出報(bào)表，內(nèi)審出的財(cái)務(wù)憑證是原始附件不齊備、簽字手續(xù)不齊全、發(fā)票要素不對(duì)應(yīng)等等；我想說"習(xí)慣害死人"，管理者想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣不好，基層人員想息事寧人的習(xí)慣更不好，大家需要改變，需要真正了解財(cái)務(wù)在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中扮演的職能，它不是神話，但是它伴隨一個(gè)企業(yè)始末，從籌資、投資、預(yù)算、結(jié)算、決算、管理，活脫脫一個(gè)企業(yè)的血液，在當(dāng)今社會(huì)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的趨勢(shì)下，稍有循環(huán)停滯，都將失去未來，成為歷史。

　　2、財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)、不完整、不準(zhǔn)確。

　　各分/子公司不在同一個(gè)地區(qū)，采用的具體核算辦法、提報(bào)報(bào)表格式和時(shí)間也存有差異，尤其是不能做到財(cái)務(wù)的日清月結(jié)，這些通過內(nèi)部審計(jì)和提報(bào)的各類報(bào)表就能體現(xiàn)出來，各板塊、分/子公司財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)、管理能力、對(duì)自身職能的定義存在較大差異，對(duì)同一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，不同財(cái)務(wù)人員有不同的理解，提報(bào)的數(shù)據(jù)很少報(bào)表附注，需要部門間對(duì)賬結(jié)果印證的對(duì)賬函沒有留檔，工作會(huì)議同一事項(xiàng)的數(shù)據(jù)各部門不一致，導(dǎo)致集團(tuán)公司決策層無法獲取截止某個(gè)時(shí)點(diǎn)整個(gè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)策略的執(zhí)行結(jié)果。

　　3、集團(tuán)資金中心的職能發(fā)揮存在不足

　　當(dāng)前，社會(huì)層面資金日益緊張，貸款難度大、成本高，資金效用更加重要，相應(yīng)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃、調(diào)撥能力需要加強(qiáng)，集團(tuán)公司資金中心目前可控資金僅僅就蘭州鋼貿(mào)板塊，對(duì)于房地產(chǎn)、物業(yè)、天水、西安的資金掌控存在空檔，未能發(fā)揮出集團(tuán)公司資金中心設(shè)立的初衷，未能全盤掌握集團(tuán)公司資金流動(dòng)情況，或多或少影響資金使用的效率和效果。

　　4、總公司對(duì)成員公司財(cái)務(wù)管理難深入

　　天水、西安、白銀分公司等分/子公司地理空間的限制，集團(tuán)公司對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)管理因?yàn)槿肆Φ纫蛩乇揲L(zhǎng)莫及，而子公司基于考核指標(biāo)看重銷售份額的增長(zhǎng)而忽略了內(nèi)部控制；也許在短期內(nèi)因?yàn)槭袌?chǎng)等因素可以取得較好的利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期來看，決策的整個(gè)執(zhí)行過程可能會(huì)游離于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制之外，經(jīng)營(yíng)中某些潛在隱患，有可能使企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　三、針對(duì)問題的解決方案

　　作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的宗旨。整合分離的法人實(shí)體、共享資源和服務(wù)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必然的選擇。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整合只有既集中又適度分權(quán)才能符合集團(tuán)公司的特點(diǎn)要求，在人員管理、經(jīng)營(yíng)信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對(duì)各個(gè)成員企業(yè)施行預(yù)算管理，在預(yù)算框架內(nèi)處理權(quán)力則交給各分子公司負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。具體的方案有以下五個(gè)方面。

　　1、建立健全統(tǒng)一的制度流程

　　制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)分析制度，財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，財(cái)務(wù)報(bào)表體系，財(cái)務(wù)報(bào)銷流程、資金管理辦法，印鑒管理辦法，賬戶管理辦法，結(jié)合各板塊制定具體的財(cái)務(wù)核算辦法，財(cái)務(wù)管理制度是整個(gè)制度體系的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)核算辦法是結(jié)合具體事項(xiàng)的實(shí)踐應(yīng)用，針對(duì)不同類型經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理作了原則性的規(guī)定，借助于指定的會(huì)計(jì)科目反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，而不管該業(yè)務(wù)發(fā)生的地區(qū)、所屬板塊；規(guī)定具體的操作流程，確保集團(tuán)內(nèi)任何財(cái)務(wù)人員對(duì)同一項(xiàng)業(yè)務(wù)交易作出的財(cái)務(wù)判斷是一樣的，使財(cái)務(wù)人員的操作有章可循、高效可比，使財(cái)務(wù)分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容，更有助于集團(tuán)公司管理層透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量管理業(yè)績(jī)、發(fā)現(xiàn)隱藏的管理問題、及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方案。

　　2、加強(qiáng)信息集成化應(yīng)用

　　集團(tuán)公司分子公司、地理分布不一、業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多樣，而財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)之一是及時(shí)取得反映整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表以及分析報(bào)告，信息化集成的實(shí)施不僅可以及時(shí)獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程，提升管理效率，集團(tuán)公司遵從遵循效益-成本原則利用業(yè)務(wù)軟件和財(cái)務(wù)軟件的數(shù)據(jù)接口完成各板塊的數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，提高數(shù)據(jù)反饋的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性，同時(shí)也加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)過程監(jiān)管，強(qiáng)化了部門之間溝通；借助于信息化設(shè)定統(tǒng)一的賬務(wù)處理模式和指標(biāo)公式，以確保集團(tuán)公司范圍內(nèi)各單位財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團(tuán)范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核提供快捷、可靠的數(shù)據(jù)支持；同時(shí)在數(shù)據(jù)傳輸上采用遠(yuǎn)程控件實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)反映，對(duì)于憑證、賬簿、報(bào)表的生成各分/子公司在終端通過登陸遠(yuǎn)程服務(wù)器操作實(shí)現(xiàn)，節(jié)約網(wǎng)絡(luò)資源，對(duì)于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

　　3、樹立全面預(yù)算管理的理念。

　　針對(duì)集團(tuán)公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的多元化和駐外分/子公司地理位置的不同，全部集中在集團(tuán)決策層管理顯然是不現(xiàn)實(shí)的，而且也會(huì)事倍功半；相反地，將具體的管理權(quán)限按層次下放到各個(gè)分部的管理層卻可能達(dá)到較佳的效果，而集團(tuán)管理決策層只需要為各個(gè)分子公司設(shè)立全面的預(yù)算，然后定期將企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)幫助企業(yè)管理層最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo)；或者根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整相關(guān)企業(yè)目標(biāo)并同時(shí)對(duì)相應(yīng)資源進(jìn)行調(diào)配，確保整個(gè)集團(tuán)達(dá)成最終的預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司健康發(fā)展，價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

　　4、強(qiáng)化內(nèi)審職能，結(jié)合公司的制度流程加強(qiáng)過程審計(jì)。

　　過程審計(jì)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)延伸到企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，一方面確認(rèn)當(dāng)前的營(yíng)運(yùn)循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實(shí)性風(fēng)險(xiǎn)及其他風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，另一方面在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作；這種審計(jì)不再只是關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上，通過流程分析、績(jī)效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解各板塊、分/子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境，了解內(nèi)部控制情況，從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和改善入手，找出有風(fēng)險(xiǎn)和需要改善的流程、環(huán)節(jié)；內(nèi)部審計(jì)部門在進(jìn)行當(dāng)次審計(jì)時(shí)，必須確保上次審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題已經(jīng)得到改善，重點(diǎn)關(guān)注上次審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題的改進(jìn)計(jì)劃是否完全實(shí)施、實(shí)施的過程中是否帶來新的問題。

　　綜上所述，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，克服地理空間限制、行業(yè)多樣等難點(diǎn)，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，在確保財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)的基礎(chǔ)上，實(shí)行集中控制、分層管理，從人員到財(cái)務(wù)流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司資產(chǎn)回報(bào)的優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高以及可持續(xù)性地保持集團(tuán)公司的價(jià)值最大化。

（集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)  朱乖娥）